Dva puta do uspeha

Poslednjih godina sve češće slušamo o kompanijama koje beleže rekordne rezultate, rastu brže od tržišta, šire poslovanje i uspevaju da ostvare ambiciozne ciljeve, uprkos brojnim izazovima\. Međutim, kada govorimo o uspešnim kompanijama, najčešće posmatramo ono što je vidljivo: prihode, profit, rast i tržišni udeo\. Mnogo ređe postavljamo pitanje kako su do tih rezultata došle i kakvo je iskustvo ljudi koji u njima rade\. Upravo od tog pitanja pošlo je istraživanje „Šta to rade uspešne kompanije u Srbiji?“, koje su sproveli Infostud, TIM Centar, Osiguranik i Rezilient, na uzorku od 3\.111 zaposlenih i 759 donosilaca odluka iz 15 industrija\. Cilj je bio da se identifikuju najuspešnije kompanije na domaćem tržištu i da se razume šta ih izdvaja od ostalih\. Umesto jedinstvene formule uspeha, istraživanje je otkrilo nešto mnogo zanimljivije \- postoje dva potpuno različita puta do vrhunskih poslovnih rezultata\. Pre nego što su analizirane najuspešnije organizacije, istraživači su pogledali širu sliku stanja zaposlenih u Srbiji\. Rezultati pokazuju da domaće tržište rada ulazi u period koji bi mnogim kompanijama mogao da predstavlja ozbiljan izazov\. **Različite percepcije** Prvi podatak, koji privlači pažnju, jeste da čak 60% zaposlenih planira da promeni posao u narednih godinu dana\. Istovremeno, menadžeri procenjuju da drugi posao trenutno traži svega 15% njihovih zaposlenih\. Na prvi pogled, deluje da je reč o još jednom istraživanju koje pokazuje da su zaposleni nezadovoljni\. Međutim, mnogo je važnije ono što se krije iza tog podatka\. Razlika između percepcije menadžera i stvarnih namera zaposlenih govori o postojanju ozbiljnog jaza u razumevanju onoga što se dešava unutar organizacija\. Drugim rečima, veliki broj lidera veruje da su njihovi timovi stabilni, dok zaposleni istovremeno razmišljaju o odlasku\. Takav raskorak može biti mnogo opasniji od same fluktuacije jer ukazuje na to da kompanije često prekasno prepoznaju problem\. Kada zaposleni počnu da daju otkaze, menadžeri uglavnom misle da se dogodilo nešto iznenada\. U realnosti, odluka o odlasku najčešće nastaje mesecima ranije\. Posebno je zanimljivo što se ovaj podatak pojavljuje u trenutku kada tržište rada u Srbiji više nije isto kao pre deset godina\. Poslodavci se danas mnogo češće suočavaju sa nedostatkom kandidata nego sa viškom zainteresovanih za posao\. U velikom broju delatnosti, borba za kvalitetne ljude postala je podjednako važna kao borba za kupce\. Upravo zbog toga podaci o lojalnosti zaposlenih dobijaju dodatnu težinu\. ![](https://cdn.zefir.quest/mops/5-8/šta_to_rade_uspešne_kompanije_2.webp) **Preporuka – najvrednija valuta** Istraživanje pokazuje da čak 61% zaposlenih ne bi preporučilo svoju kompaniju kao dobro mesto za rad\. Sa druge strane, samo 16% zaposlenih spremno je da svog poslodavca aktivno preporuči prijateljima ili članovima porodice\. Rezultat je prosečan Employee Net Promoter Score od \-45, što predstavlja veoma nizak nivo poverenja i lojalnosti zaposlenih\. Ovaj podatak je važan jer preporuka zaposlenih danas predstavlja jednu od najvrednijih valuta na tržištu rada\. Kompanije ulažu značajne resurse u employer branding kampanje, promociju na društvenim mrežama i predstavljanje organizacione kulture\. Međutim, nijedna kampanja nema težinu koju ima preporuka zaposlenog koji iskreno veruje da radi na dobrom mestu\. Kada većina ljudi nije spremna da preporuči svog poslodavca, to predstavlja signal da između slike, koju kompanija želi da pošalje, i iskustva koje zaposleni zaista imaju, postoji ozbiljna razlika\. **Angažovanost zaposlenih** Još zanimljiviji su rezultati koji se odnose na angažovanost zaposlenih\. Samo 14% zaposlenih u Srbiji može se smatrati istinski angažovanim\. To su ljudi koji pokazuju inicijativu, preuzimaju odgovornost, predlažu unapređenja i spremni su da ulože dodatni napor kako bi organizacija ostvarila bolje rezultate\. Istovremeno, čak 52% zaposlenih spada u kategoriju aktivno neangažovanih\. Ovaj nalaz otvara važno pitanje koje se često pogrešno tumači u kompanijama \- razliku između zadovoljstva i angažovanosti\. Zadovoljan zaposleni nije nužno i angažovan zaposleni\. Neko može biti zadovoljan platom, radnim vremenom ili kolegama, a da istovremeno ne oseća povezanost sa kompanijom, ne preuzima inicijativu i ne pokazuje želju da doprinese više od minimuma koji se od njega očekuje\. Angažovanost podrazumeva nešto mnogo dublje \- osećaj pripadnosti, svrhe i povezanosti sa ciljevima organizacije\. Upravo zato kompanije sa visokim nivoom angažovanosti gotovo po pravilu ostvaruju bolje rezultate od onih koje imaju samo zadovoljne zaposlene\. **Pritisak ili poverenje?** Međutim, najzanimljiviji deo istraživanja usledio je tek kada su izdvojene kompanije koje ostvaruju vrhunske poslovne rezultate\. Očekivanje je bilo da među njima dominiraju organizacije sa razvijenom kulturom poverenja, kvalitetnim liderima i visokim nivoom angažovanosti zaposlenih\. Jedan deo kompanija zaista odgovara tom opisu\. Njihov uspeh zasniva se na poverenju, razvoju zaposlenih, otvorenoj komunikaciji, podršci wellbeing\-u i liderstvu koje ljude vidi kao najvažniji resurs organizacije\. Međutim, istraživanje je pokazalo da postoji i druga grupa uspešnih kompanija\. To su organizacije koje takođe ostvaruju vrhunske rezultate, ali ih postižu kroz snažnu kontrolu, visok pritisak, rigidnu hijerarhiju i intenzivnu potrošnju zaposlenih\. Ono što posebno privlači pažnju jeste podatak da je među uspešnim kompanijama više upravo ovih drugih\. Čak 58% najuspešnijih organizacija pripada modelu zasnovanom na pritisku i kontroli, dok 42% uspeh gradi na poverenju i razvoju ljudi\. Na prvi pogled, ovaj nalaz može da deluje iznenađujuće\. Godinama se govori o važnosti organizacione kulture, wellbeing\-a i zadovoljstva zaposlenih, pa se često stvara utisak da bez toga nije moguće ostvariti vrhunske rezultate\. Istraživanje pokazuje da to jednostavno nije tačno\. Moguće je ostvarivati odlične poslovne rezultate i kada zaposleni nisu zadovoljni\. Moguće je rasti i kada je fluktuacija visoka\. Moguće je biti profitabilan i kada postoji ozbiljan problem sa poverenjem zaposlenih\. Međutim, to ne znači da su oba modela jednako održiva\. ![](https://cdn.zefir.quest/mops/5-8/šta_to_rade_uspešne_kompanije_1.webp) **Poređenje iskustava ** Upravo tu dolazimo do možda najvažnijeg nalaza celog istraživanja\. Kada se uporede iskustva zaposlenih u ove dve grupe kompanija, razlike postaju ogromne\. U organizacijama, koje uspeh grade na poverenju, čak 62% zaposlenih je angažovano, svega 11% planira odlazak iz kompanije, a spremnost da preporuče poslodavca dostiže veoma visok nivo\. Sa druge strane, u kompanijama koje rezultate ostvaruju kroz pritisak, samo 3% zaposlenih je angažovano, dok čak 78% planira odlazak\. Još veće razlike vide se kada je reč o burnout\-u i wellbeing\-u zaposlenih\. U kompanijama koje funkcionišu kroz visok pritisak, gotovo sedam od deset zaposlenih pokazuje simptome sagorevanja\. Istovremeno, značajno je veći i procenat zaposlenih koji prijavljuju pad produktivnosti i probleme sa mentalnim zdravljem\. Drugim rečima, poslovni rezultat jeste ostvaren, ali je cena koja je za njega plaćena mnogo veća\. Ovo je posebno važno za sektore poput trgovine, FMCG industrije, logistike i usluga, gde kvalitet poslovanja u velikoj meri zavisi od ljudi koji svakodnevno rade sa kupcima\. U takvim delatnostima, fluktuacija nije samo HR pokazatelj\. Svaki odlazak zaposlenog znači dodatne troškove selekcije, obuke i uvođenja novih ljudi u posao\. Još važnije, znači gubitak iskustva, znanja i odnosa koje su zaposleni izgradili sa kupcima i kolegama\. Kada se takvi odlasci ponavljaju iz godine u godinu, trošak postaje mnogo veći nego što se na prvi pogled vidi\. **Najvažnija poruka** Zbog toga je možda najvažnija poruka istraživanja da uspešna kompanija nije nužno i dobro mesto za rad\. Poslovni rezultati sami po sebi ne govore dovoljno o kvalitetu organizacije\. Dve kompanije mogu ostvarivati gotovo identične rezultate, a da se iza tih brojki kriju potpuno različita iskustva zaposlenih\. Jedna će svoj uspeh graditi zajedno sa ljudima, a druga kroz njihovu stalnu zamenu\. U uslovima sve većeg nedostatka radne snage, ta razlika postajaće sve važnija\. Organizacije koje uspeju da izgrade poverenje, zadrže kvalitetne ljude i stvore okruženje u kojem zaposleni žele da ostanu imaće prednost koju konkurencija teško može da kopira\. Zato će za mnoge kompanije u godinama koje dolaze biti podjednako važno ne samo šta su postigle, već i kako su do tih rezultata došle\.