Zašto većina kompanija meri učinak, a ne upravlja njime?

Možda upravo u tome leži jedan od razloga zbog kojeg veliki broj sistema upravljanja učinkom nikada ne ostvari očekivane rezultate\. Organizacije ulažu značajno vreme u definisanje pokazatelja, a veoma malo vremena u definisanje logike koja bi trebalo da stoji iza njih\. Posledično dobijamo veliki broj metrika, ali malo jasnoće\. Dobijamo izveštaje, ali ne i bolje odluke\. Dobijamo merenje, ali ne i upravljanje\. Suština Performance Management sistema nikada nije bila u merenju učinka\. Njegova svrha je mnogo šira i mnogo značajnija\. PMS predstavlja mehanizam kojim organizacija svoju strategiju prevodi u svakodnevno ponašanje, donošenje odluka i poslovne rezultate\. Drugim rečima, njegova uloga nije da odgovori na pitanje koliko smo uspešni, već kako obezbeđujemo da strateški ciljevi postanu operativna realnost\. Upravo zbog toga ozbiljni sistemi upravljanja učinkom ne počinju KPI\-jevima\. Počinju strategijom\. Pre nego što definiše šta želi da meri, organizacija mora jasno da odgovori na nekoliko mnogo važnijih pitanja\. Šta pokušavamo da postignemo? Koje rezultate smatramo uspehom? Kroz koje procese stvaramo vrednost za kupce? Ko donosi ključne odluke? Ko je odgovoran za rezultate? Kako pojedinačni doprinosi podržavaju ostvarenje organizacionih ciljeva? Tek nakon toga dolazi pitanje merenja\. Međutim, u praksi se redosled često obrće\. KPI\-jevi postaju polazna tačka, a ne posledica jasno definisanog poslovnog modela\. Organizacije prvo definišu pokazatelje, zatim pokušavaju da pronađu njihove vlasnike, potom usklađuju procese, a tek na kraju pokušavaju da objasne kako se sve to uklapa u strategiju\. Rezultat takvog pristupa je sistem koji formalno postoji, ali suštinski ne utiče na poslovne performanse\. Jedna od najčešćih zabluda jeste i uverenje da KPI automatski stvara odgovornost\. U stvarnosti je situacija upravo suprotna\. KPI ne stvara odgovornost; on je samo pokazuje\. > Verujem da je najvažnije pitanje koje menadžment treba da postavi pre definisanja ijednog KPI\-ja sledeće: da li pokušavamo da merimo performanse ili da njima upravljamo? Odgovornost nastaje tek kada su jasno definisani očekivani rezultati, ovlašćenja za donošenje odluka i granice uticaja pojedinih funkcija\. Bez toga, KPI ostaje broj koji se prati, ali ne i instrument upravljanja\. Zato se u velikom broju organizacija susrećemo sa paradoksalnim situacijama u kojima svi prate iste rezultate, ali niko ne oseća stvarno vlasništvo nad njima\. Ovaj problem posebno dolazi do izražaja kod organizacionih pokazatelja\. Profitabilnost, zadovoljstvo kupaca, produktivnost, tržišni udeo ili prihod po raspoloživoj jedinici kapaciteta nisu rezultati rada jednog sektora\. Oni nastaju kao posledica međusobnog delovanja više funkcija, procesa i odluka\. Upravo zbog toga pitanje vlasništva nad KPI\-jem nije pitanje merenja, već pitanje organizacionog dizajna\. Kada organizacija pokušava da uvede PMS bez jasne strukture odgovornosti, sistem vrlo brzo postaje administrativni teret\. Menadžeri popunjavaju obrasce, HR koordinira cikluse evaluacije, a zaposleni pokušavaju da razumeju kako se njihov svakodnevni rad povezuje sa rezultatima koji se od njih očekuju\. Vremenom fokus prelazi sa suštine na formu, a razgovor o performansama svodi se na diskusiju o brojkama\. Najuspešnije organizacije sa kojima sam imala priliku da radim pristupaju PMS\-u na potpuno drugačiji način\. One ga ne posmatraju kao alat za kontrolu, već kao alat za organizaciono usklađivanje\. Njihov cilj nije da pronađu krivca za odstupanje od plana, već da obezbede da svaki zaposleni razume kako njegov rad doprinosi ostvarivanju strategije kompanije\. U literaturi se ovaj princip često naziva line of sight, sposobnost zaposlenog da jasno vidi vezu između sopstvenog rada i dugoročnih ciljeva organizacije\. Upravo tu leži stvarna vrednost Performance Management sistema\. Ne u dashboardima, ne u evaluacionim formularima i ne u KPI tabelama\. Njegova najveća vrednost nalazi se u sposobnosti da stvori organizacionu jasnoću\. Kada ljudi razumeju šta organizacija želi da postigne, kako se meri uspeh, ko je za šta odgovoran i na koji način njihov rad doprinosi ukupnom rezultatu, odgovornost prestaje da bude nametnuta kategorija\. Ona postaje prirodna posledica razumevanja sopstvene uloge\. Verujem da je najvažnije pitanje koje menadžment treba da postavi pre definisanja ijednog KPI\-ja sledeće: da li pokušavamo da merimo performanse ili da njima upravljamo? Razlika između ta dva pristupa deluje suptilno, ali u praksi predstavlja razliku između organizacije koja prati rezultate i organizacije koja je sposobna da ih sistematski stvara\. Jer PMS nije tabela sa KPI\-jevima\. To je sistem kojim organizacija pretvara strategiju u rezultate\.